PARADIGMAS GERENCIALES, SUS CAMBIOS Y LOS RETOS PARA LA GERENCIA

POR DARLINE BARON

Los paradigmas gerenciales son modelos que aplican las nuevas empresas, estos se diferencian mas por la diversidad de términos que utilizan y la posición de la que parte, que por las cosas realmente distintas que dicen, lo cual nos lleva a visualizar y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizajes para los cambios que se están produciendo al interior de las organizaciones, es importante mencionar que los paradigmas poseen las siguientes características:

Son comunes:

• Paradigmas hay en todas partes.
• Muchos son triviales, sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto.
• Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan una visión y una comprensión especial y los métodos para resolver problemas específicos.

Son funcionales:

• Los paradigmas son necesarios.
• Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está demasiado lleno de datos.
• Nos ayuda a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son; sus reglas nos indica como mirar los datos y como tratarlos.

El efecto del paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer:

• Postura común, ´´cuando lo vea, lo creeré´´.
• Situación real, lo veré cuando lo crea.
• En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.

Según Thomas S. Kuhn, los paradigmas son importantes, ya que, constituyen supuestos compartidos que permiten a una comunidad científica investigar varias aritas de un mismo problema, pero desde una serie de reglas o parámetros comunes. Asimismo según Kuhn, es de gran utilidad para entender los procesos de cambio e innovación en cualquier disciplina, incluyendo el tema que nos compete, la silenciosa revolución educativa que está provocando la educación superior o en centros de capacitación en empresas privadas.

Por otra parte la gerencia; es un proceso, porque arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformación para obtener un determinado producto, también es un proceso porque se tienen que realizar unos pasos para obtener un fin, en el cual se identifican dos dimensiones: una estructurada, la cual se divide en; planear, organizar y evaluar, la otra desestructurada y asistemática, la cual va relacionada con la acción de dirigir, dicha acción va asociada con el liderazgo.

Siguiendo el mismo orden de ideas, el liderazgo; es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras, también, en la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Del mismo modo, según Kuhn, el paradigma se entiende como el conjunto de supuestos, creencias, valores, sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y da solución a determinados problemas.

Así mismo Dimiany, afirma que un paradigma, constituye un sistema de ideas que orientan y organizan la investigación científica de una disciplina, haciéndole comunicable y modificable al interior de una comunidad científica que utiliza el mismo lenguaje.

Los paradigmas y suposiciones en la gerencia educativa, busca un cambio que permita el desarrollo humano de los estudiantes, profesores, maestros, directivos y representantes, con una nueva racionalidad donde los autores puedan autodeterminarse, donde sea posible la coparticipación en la toma de decisiones y en las tareas diarias, donde exista una jerarquía pero no basada en el control, sino en la integración y en la eficiencia, para lograr la satisfacción de las necesidades y aspiraciones de la comunidad educativa, por lo tanto el cambio educativo debe centrarse en el proceso de construcción unido a otras formas culturales como el arte, la religión, la filosofía, donde se puedan compartir valores que fortalezcan y ayuden a construir una identidad nacional.

Mi opinión con respecto a los puntos tratados; es que la gerencia y el liderazgo, van de la mano, ya que, buscan el cambio tanto en las personas, como en las empresas y en las instituciones, para que los involucrados en el mismo sean el modelo que queremos , tomando en cuenta que para ser un buen líder debemos saber cómo tratar a las demás personas, cómo pedir las cosas de manera que las hagan sin darse cuenta, cuidando y teniendo siempre presente la ética tanto profesional, como moral.

Asimismo es importante señalar que los valores juegan un papel fundamental e importante en esta labor, puesto que el liderazgo parte de allí, porque para que algo marche como queremos debemos realizarlo con amor, respeto responsabilidad, humildad y cooperación.

Del mismo modo es importante mencionar que la gerencia es un proceso de transformación, mientras que el liderazgo es una manera espontanea que posee cada persona en el momento de ejercer una labor o acción determinada.

No obstante, los paradigmas en la gerencia educativa, tiene la misma finalidad que los antes mencionados, ya que, lo que persiguen es el cambio de manera que la misma afecte de forma positiva a todas las personas que dan vida no solamente en instituciones , sino también en todas las labores existentes, teniendo presente que en cualquier parte, ya sea en el hogar, en el aula donde trabajamos, también somos gerentes, se trata de mejorar, de aprender, de investigar, de gerenciar y de liderizar en cada ocupación que tengamos de la mejor manera, ya que, todos deberíamos estar centrados en el bien común. Entonces para gerenciar y liderizar debemos combinar estos dos elementos que permitan a la persona tener un mejor desarrollo personal y una visión clara de lo que se quiere.

CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS GERENCIALES

La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial.

Sobre esto, Drucker ha dicho: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan"Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”.

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.

En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. Hammer y Champy es lamentaban a inicios de los noventa de que “...el problema de las empresas en Norteamérica es que van a entrar en el Siglo XXI, con diseños organizacionales del Siglo XIX...”.

La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM (Computer Aid Design-Computar Aid Machinery) que tuvieron mucha difusión.

En los años cincuenta, Toyota era un pequeño productor de automóviles que actuaba sólo en el mercado japonés. Cuando sus grandes competidores de EE.UU (GM, Ford, Chrysler) producían alrededor del 85% de sus insumos, la empresa japonesa apenas producía el 15%. Para enfrentar su gran debilidad, Toyota creó redes de suministradores a los que subcontrataba los suministros y estableció la práctica del JIT (Just in Time) con lo cual garantizaba los suministros en el momento en que los necesitaba, eliminando los inventarios y sus costos asociados. A inicios de los ochenta, Toyota había logrado posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a sus tres grandes competidores. Cuando las ventas y ganancias de la GM (General Motors) caían un 20%, las de Toyota aumentaban un 18%. La “batalla” se disipó cuando, a inicios de los ochenta, después de meses de negociación, se creó una “joint venture” entre GM y Toyota, donde las prácticas gerenciales de esta última fue uno de sus aportes principales. A fines de ochenta, Japón necesitaba 19 horas-hombre para fabricar un automóvil, mientras que en EE.UU y Europa invertían 26,5 y 35,6 respectivamente.

El paradigma del “fordismo” fue desplazado por el “toyotismo” que preconiza: la producción flexible, la desconcentración de la producción, el suministro externo (tercerización de lo que no resulte estratégico), la gerencia participativa, estructura horizontal, entre otros enfoques y prácticas.

Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el “marketing one-to-one”.

La automatización que, además de la reducción de costos laborales, se orientaba al aumento de la producción, en las nuevas condiciones enfatiza la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles “mínimos y máximos”, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al “inventario 0”, con la práctica del JIT. La Investigación-Desarrollo que se orientaba al diseño de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipación y creación de nuevas necesidades.

RETOS PARA LA GERENCIA

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el trabajo de las empresas también influyen en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.